Acá les dejo un videíto que tuve que hacer para la materia de Comunicación e Informática en la UTN.
Espero les divierta. Me reí bastante mientras lo hacía.
Friday, July 29, 2011
Wednesday, July 27, 2011
HISTORIA DEL PHOTOSHOP
Luego de desarrollar un poco la historia del Illustrator no podía dejar de hacer también la de su socio, el Photoshop. Adobe Photoshop es un software destinado en un principio al retoque fotográfico y a la edición de imágenes. Pero además con él es posible trabajar la pintura como si tuviéramos un lienzo en blanco a base de imágenes de mapas de bits.
Adobe Photoshop ha pasado de ser solamente un programa de retoque fotográfico, ha ser utilizado por multitud de disciplinas como son el diseño web, la composición de imágenes bitmap, la fotocomposición, la edición y grafismos de video, el estilismo digital, etc. A la vez que lo puedes usar para crear imágenes, efectos, gráficos y textos de muy buena calidad.
Tal ha sido su expansión a nivel de utilidad, que es uno de los software más conocidos a nivel familiar.
Tras años de evolución desde finales de los años 80’, Photoshop ha logrado conseguir que su producto soporte gran variedad de tipos de archivos de imagen, los más conocidos son PSD y PDD: formato estándar de Photoshop, JPG: de muy buena calidad y utilizado para páginas web, GIF: también utilizado para páginas web y el BMP: formato estándar de Windows. Además de los nombrados podemos encontrar otros como son los PostScript, EPS, DCS, EPS TIFF, TIFF, PICT, PNG, PDF, IFF, PCX, RAW, TGA, Scitex CT, Filmstrip y FlashPix, que hacen de Photoshop uno de los productos más completos.
Desarrollo
Photoshop nació de la mano de los hermanos Thomas i John Knoll.
El programa, era la tesis universitaria de Thomas Knoll y lo llamó Display, el programa permitía mostrar imágenes en escala de grises a través de tramas en la pantalla de 1 bit (blanco y negro). El programa sólo mostraba imágenes en color y escala de grises en el Mac Plus a través de tramas. John, hermano de Thomas y trabajador de Industrial Light & Magic quedó impresionado con el programa y juntos decidieron desarrollarlo. Salió al mercado en 1985 como shareware para Macintosh.
En 1988 Display cambio el nombre a ImagePro, y fue añadiéndole características como la corrección de gama para que pudiera hacer que las imágenes parecieran menos atenuadas en la pantalla.
Solamente BarneyScan, fue la que quiso lanzar el software, aunque probablemente no de la forma que Thomas quería. ImagePro (renombrada Photoshop por un conflicto de marcas registradas) sólo se distribuyó con escáneres de BarneyScan y sólo se vendieron unas 200 copias del programa.
Por suerte, Thomas no vendió Photoshop a BarneyScan, sólo lo licenció. La distribución comercial del programa le dio más credibilidad, que se vio recompensada cuando fue a Adobe en Septiembre de 1988.
Photoshop en sus versiones iniciales trabajaba en un espacio bitmap formado por una sola capa, donde se podían aplicar toda una serie de efectos, textos, marcas y tratamientos.
Photoshop 1.o fue lanzado el febrero de 1990 solamente para Mac OS. Agregaron los plug-ins al mejorado Image Pro.
En la versión 2.0 de 1991 se le añadió al programa los paths, permitiendo así el diseño vectorial. Soportaba archivos para CMYK, y se le añadió poder rasterizar los archivos. En la versión 2.0.1 de 1992 no encontramos grandes cambios significativos pero en cambio a finales del 1992 se lanza el Photoshop 2.5 el cual permitía ser instalado además de en Mac Os también en Windows.
Photoshop 3.0 fue lanzado en dos fechas diferentes dependiendo de la plataforma, en Mac salió a la venta en el septiembre de 1994. Dos meses más tardaría en llegar para Windows y para IRIX. Los cambios significativos de este nuevo Photoshop con respecto a los anteriores fueron sus paletas tabladas, la posibilidad de trabajar en varias capas y aparecen las persianas flotantes.
En el noviembre de 1996 se lanzo el nuevo Photoshop 4.0 para Windows y Mac OS cuya innovación fue la capa de ajuste, la posibilidad de editar el tipo de letra y aparece una unificación de su interface con otros productos Adobe (los primero pasos hacia la Creative Suite). En agosto del 97’ se reedita el Photoshop, 4.0.1 sin grandes cambios aparentes.
En mayo de 1998 la versión 5.0 de Photoshop trae como novedad la posibilidad del “deshacer múltiplo” a través de la paleta “histórico”, hasta entonces solo te permitía deshacer una vez, la gestión del color “Color Management” y aparece la herramienta de lazo magnético que permite una selección mas intuitiva.
La versión 5.5 sale a la venta un año después con las mejoras de “extraer” y poder hacer figuras geométricas vectoriales. Además en el paquete vino incluido el adobe ImageReady. Pero su mayor contribución fue el comando Guardar para la web
Photoshop 6.0 fue lanzada en el año 2000, las novedades fueron la posibilidad de utilizar diferentes pinceles, se añadió la opción “licuar”, se agregó una paleta para figuras vectorizadas personalizadas, también funciones multi-capa y además la herramienta de recorte (croop tol) pasa a ser un comando separado.
Photoshop 7.0 y 7.0.1 se lanzaron en 2001 y 2002 respectivamente con las mejoras de los pinceles nuevamente, un nuevo motor de pintura, poder trabajar con un texto totalmente vectorial y Plugin opcional "Camera RAW 1.x". Introduce un nuevo administrador de archivos que incluye la función Renombrado por lotes (Batch Rename)Se realizan cambios a la paleta de pínceles, incluídos el píncel corrector y la herramienta ParcheSe agrega correción ortográfica y funciones de búsqueda y reemplazo de texto
Photoshop en el año 2003 da un gran salto y pasa a llamarse Photoshop CS siglas de Creative Suite, trae consigo una multitud de innovaciones como Plugin "Camera RAW 2.x" incluido de raíz, Comando "Sombras/Iluminaciones", Comando corresponder/igualar a la color, Filtro Lens flare, Histograma en tiempo-real, Sistema para detectar automáticamente la impresión de imágenes digitalizadas de algunos tipos de papel-moneda.
Photoshop CS2 es lanzado dos años despues con nuevas mejoras como, Plugin "Camera RAW 3.x", Herramienta Smart Object, Image Warp, Spot healing brush, Herramienta de reducción del efecto de los "ojos rojos" (Red-Eye tool), Filtro Lens Correction, Smart Sharpen, Punto de fuga (Vanishing Point), Gestión mejorada de la memoria RAM en Macintosh de 64-bits a correr Mac OS X 10.4, Soporte a High dynamic range imaging y Filtro Shape Blur.
En abril de 2007 se lanza la versión definitiva de Photoshop CS3, hubo otra versión beta publica desde enero. Las mejoras fueron, Filtros no destructivos, Soporte para Zoomify, Soporte para 3D y Video (sólo la versión Extended), Mejoras en la herramienta 'Vanishing Point'.
Photoshop CS4 fue lanzado un año después al igual que en la versión anterior fue lanzada una versión Beta publica desde mayo, la versión definitiva salió en mayo, las mejoras fueron, Escalar según contenido, Herramienta de rotar lienzo en tiempo real, Mejora en las herramientas de 3d (sólo para la versión Extended), Panel de ajustes, Panel de máscaras, Soporte para procesadores de 64 bits sólo para Windows. Mac OS deberá esperar al CS5.
Y la última versión hasta ahora es la de Photoshop CS5 lanzada el 12 de abril del 2010, como en las versiones anteriores en esta también podemos encontrar novedades y mejoras como, Granulado añadido en Adobe Camera Raw, Corrección de objetivo automática, Herramienta de enderezamiento de imagen, Viñeta posterior al recorte, Tecnología de márgenes de selección más real, Descontaminación de color para las selecciones, Herramientas de selección y perfeccionamiento de máscaras, Relleno según el contenido, Pincel mezclador, Puntas de cerdas, Deformación de posición libre, Adobe Mini Bridge, Adobe CS Review, parte de los servicios en línea de Adobe CS Live, Pegar en contexto
La versión extendida incorpora Tecnología de márgenes de selección más real
WEBOGRAFÍA:
ADOBE ILLUSTRATOR: historia y desarrollo
El avance de tecnologías informáticas tuvo gran influencia sobre la vida y el desempeño profesional del ser humano. Hoy en día casi no podemos imaginarnos la vida sin sistemas y herramientas informáticas que nos acompañan y facilitan las tareas, la comunicación, el flujo y adquisición de información, el transporte, etc.Para el trabajo del diseñador una de esas herramientas, de inmensa difusión y popularidad, es el Adobe Illustrator.
Desarrollado y comercializado por ADOBE SYSTEMS INC. A diferencia de otro programa gráfico de la línea Adobe muy conocido: el Photoshop; el Illustrator trabaja con la imagen vectorial. Comparándolo con el CorelDraw y el FreeHand.
IMAGEN VECTORIAL- el lenguaje de Illustrator
Antes de comenzar con el aspecto histórico del programa, haría falta explicar el término antes mencionado: VECTORIAL.
El tipo de imagen a partir de que trabaja Illustrator es, quizás, uno de sus rasgos más representativos, porque define, en cierta manera, el método de trabajo del usuario, las posibilidades del programa y los resultados que uno puede obtener, utilizándolo.
La imagen vectorial es una imagen compuesta por los conjuntos de entidades geométricas independientes representadas por formulas matemáticas, de modo que una entidad, ej. el círculo, en el programa, está definido por un centro y un radio de tamaño determinado y el dibujo del radio que tiene el grosor y color determinado.
Es bastante útil comparar en este momento los rasgos de ese tipo de imagen con los rasgos de la imagen de mapa de bits, que es otro tipo de la imagen, con que trabaja por ejemplo Photoshop.
Imagen Bitmap, conocida también como imagen raster o imagen matizada está formada por una superposición de puntos de color. Estos puntos llevan el nombre de píxeles. Cada píxel tiene un valor que describe su color. A través de la superposición de los píxeles con diferentes valores un punto de pantalla puede aparecer como un color u otro. El ''dibujo'' entonces, se forma a través del relleno de los puntos por los valores cromáticos y no a través de vectores (formas predefinidas compuestas), como en el tratamiento vectorial.
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| Esta es la imágen vectorial (derecha) y bitmap (izquierda) de un círculo hecho en blanco y negro. |
La imagen representa cómo están formadas las imágenes vectoriales y las imágenes bitmap. Si ampliáramos una imagen vectorial, ésta, siempre mantendría su forma, es decir, siempre será un círculo formado por el radio y el recorrido de la línea definiendo la circunferencia. En cambio, al ampliar una imagen bitmap lo que veríamos, serían cuadraditos de diferentes colores (a veces muy similares).
Tal como hemos dicho, la imagen vectorial es definida por objetos geométricos, por lo tanto no sufre la pixelación de la imagen a la hora de ampliarlo. La pixelación es la deformación de la imagen digital que sucede a la hora de ampliar la imagen de baja resolución (es decir, donde el píxel ocupa más espacio del que fue concebido) que da el resultado de una imagen descompuesta con poca definición, como si estuviera partida en módulos cuadrados. Del otro lado, la imagen bitmap es compuesta por puntos de color que puede sufrir la pixelación, pero justamente por esa razón nos permite reproducir y crear las imágenes que contienen más información (matices, sombras, tonos, semitonos), que no podríamos crear con los vectores, al menos que superpongamos muchos planos de diferentes colores (un tipo específico de ilustración que es casi un arte).
De este pequeño análisis, podemos entender que el Adobe Illustrator es perfecto para cualquier tipo de creación de formas y dibujos como: tipografías, logotipos, e incluso, ilustraciones.
Los comienzos. Versiones 1-1.6
La historia de Adobe Illustrator empieza en los años 80. del siglo pasado. Algunas fuentes informan que la edición del Adobe Illustrator v1.0 era muy arriesgada dado que la empresa informática Macintosh que creó el programa, en aquella época era poco conocida en el mercado y contaba con una clientela bastante reducida. Además, la única impresora que era capaz de imprimir las imágenes creadas en el nuevo programa, era la Laser Writer de Apple, un producto igual de nuevo que caro. Otra limitación fue que la aplicación había sido diseñada según la capacidad de una pantalla específica, que era de la computadora Macintosh de 9 pulgadas y el novedoso sistema de creación de la imagen, el paradigma de curvas de Bézier, también poco conocido y todavía poco utilizado.
El citado antes paradigma de curvas de Bézier resultó ser mucho más fácil en operar que otros sistemas ya existentes. Los resultados de creación y edición de dibujo terminaron siendo mucho mejores si se los comparaba con otras aplicaciones (ej. MacDraw) y más fáciles de obtener que con los programas de ''alto-software'' como AutoCad.
Podemos concluir que Adobe Illustrator de alguna manera creó la conexión entre los logros que se podría obtener con los programas CAD con la pintura.
En cuanto a la interfaz del programa, se logró un gran avance que marcó en cierta manera la línea de su evolución hasta que hoy en día Adobe Illustrator gana muchos clientes por ser un programa muy intuitivo y fácil en aprender. Es decir, es entonces (en las versiones 1) cuando ya aparecen las herramientas de navegación como ej. Zoom y las combinaciones de teclado que facilitan el acceso directo a las funciones.
Merece la pena resaltar que la historia de Adobe Illustrator tiene mucho que ver con la historia de la empresa Macintosh, ya que, como acabo de explicar, la primera versión de este programa fue diseñada la programación Mac OS (la propia de Macintosh) y, durante años fue posible utilizar el Illustator exclusivamente con la programacion de Mac. Para ser precisos, hasta el año 1989, cuando salió la versión del programa para Windows.
Versiones 2-5
Los años 90. es la década del desarrollo de la versión del Illustrator para el sistema
Windows. El intento de mejorar la accesibilidad del programa a los usuarios de Windows tiene mucho que ver con la intención de ganar con la competencia en el mercado que empieza con la aparición de nuevo aliado de Microsoft, el programa Corel DRAW, que desde el principio fue pensado para la plataforma Windows.
Adobe Illustrator 4.0 para Windows y 5.0 para Mac OS disponen ya de la función de la edición de la imagen pre visualizarla: una novedad que facilitó mucho el manejo del programa. La versión 5.0 para Mac OS se caracteriza por la aparición de CAPAS.
Versiones 6-10
Entre estas 4 siguientes versiones la cantidad y calidad de cambios aumenta. Es el momento de verificar los logros del programa e intentar hacer Illustrator más amistoso al usuario: se intenta mejorar la interfaz del programa, hacer el lenguaje del programa más intuitivo o acercar la interfaz de Illustrator a la de Photoshop. Lo que es más, la versión 7 del programa sale por primera vez en el mismo momento para OS Mac que como para Windows. De ese modo se logra equilibriar el proceso de su evolución, igualando y estandarizando las posibilidades del programa en ambos sistemas operativos. Es obvio que ese hecho plantea el programa en la posición líder dentro de las aplicaciones gráficas, en el ámbito de gráficos profesionales.
A nivel de herramientas y nuevas funciones, aparecen:
v6.0: degradado, bote de pintura
v7.0: transform palette, align palette, filtros de pixel para Photoshop, rasterización, herramienta del texto en vertical
v8.0: herramienta lápiz, bounding box handles, actions palette, bitmap eyedropper, malla de degradado, brochas ”live”,
v9.0: salidas para Flash & SVG, pre visualización de pixel, transparencias, opacity & layer mask, soporte para el formato PDF,
v10.0: BuscaTrazos, símbolos, rebanadas, opción ”guardar para WEB”, la varita mágica, urdimbre, grid/line/arc/polar grid tools, herramienta de abocinado.
Es imprescindible resaltar la gran intuición de los creadores de Adobe Illustrator en cuanto a la llegada de la época de Internet. Como podemos observar, en la décima versión aparece la opción de guardar para el formato virtual WEB como también otras funciones que son compatibles con varios plug-ins de internet o de otros programas (salidas para los formatos SVG, PDF y otros), haciendo del ''AI'' un programa cada vez más útil, operante y funcional.
CREATIVE SUITE CS-CS5 (versiones 10-15)
En el 2003 Adobe Inc. ante la gran popularidad de sus productos decide lanzar las nuevas versiones de sus programas compuestos en un “pack”. En cambio a las versiones anteriores, el cliente tiene opción de obtener todo un paquete de los programas de edición de imagen a la vez, que además están integrados entre sí.
El primer CS: Creative Suite lanza en 2001 y consta de: Adobe Illustrator, Adobe Photoshop, Adobe InDesign. A partir de ahora se trabaja en mejorar la integración y similitudes en cuanto a la interfaz, el lenguaje y el funcionamiento de todas las aplicaciones de Creative Suite. Las versiones Suite mejoran también el funcionamiento del programa a nivel de la facilidad del uso, (ej. el acceso a las herramientas) gracias a lo cual Adobe Illustrator, entre otros productos de Adobe, resulta ser un programa fácil de aprender y de trabajar y, en consecuencia, un programa muy popular en su ámbito. Entre muchas nuevas funciones y posibilidades que ofrece esta ”nueva generación’’ de Illustrator, destacan:
CS: posibilidad de crear efectos 3D, plantillas, soporte para OpenType, función ‘’Guardar para Microsoft Office”, soporte para la tipografía japonesa,
CS2: soporte para las capas Photoshop, soporte para Adobe Bridge, ”exportar a PDF/X y SVG”
CS3: integración con Flash, modo de isolación
CS4: transparencias en las gradaciones, pre visualizaciones de las separaciones
CS5: herramientas de dibujo en perspectiva, bristle brush: que imita el brochazo real pero sigue siendo imagen vectorial.
Adobe Illustrator sigue desarrollando. No abandona su mayor estrategia que es la de estar consciente de los cambios y el avance de tecnologías en el nombre de la funcionalidad y polivalencia del programa. Es abierto a cambios e innovaciones y no deja su otra gran preocupación que es la de la comodidad del usuario y la eficiencia del trabajo
WEBOGRAFÍA:
Impresión de electrónica
En la actualidad se busca profundizar sobre la tecnología de impresión inkjet de última generación para la impresión de electrónica orgánica. Estas impresoras no imprimen sólo de manera convencional sobre papel, sino también sobre películas, textiles, variedad de materiales funcionales como conductores resistente a los rayos UV, polímeros, materiales orgánicos de película fina, dieléctricos; aplicando tintas con propiedades conductoras o polímeros orgánicos para producir circuitos electrónicos impresos flexibles, estructuras fotovoltaicas, RFIDs, etiquetas inteligentes, secuencias de material genético o sensores químicos y biológicos entre otras muchas aplicaciones.
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| La impresora DIMATIX es una de las primeras con esta tecnología. |
Básicamente se podría decir, que la tecnología de inyección de tinta se puede utilizar para realizar la gran mayoría de aplicaciones que involucra cualquier método usado para depositar una capa delgada de material sobre un sustrato.
La electrónica orgánica está basada en una combinación de técnicas que permite un recubrimiento o estructura multicapa, sobre la base de un soporte ligero y flexible y estratificado en función de su composición química, aislantes, semiconductores, etc.
El método de impresión inkjet resulta un método adecuado en el ámbito de impresión funcional, ya que se trata de un proceso sin contacto al soporte. De esta manera es posible imprimir sobre soportes muy sensibles como en el caso de la impresión de materiales fotovoltaicos para paneles solares, o antenas RFID. Aparte resulta más económico que otros procesos de deposición de materiales como por ejemplo tecnologías de evaporación en vacío y de spin coating ya que en su proceso apenas se generan desperdicios de materiales. Por otro lado, la tecnología inkjet permite imprimir una capa uniforme y realizar un control de espesor de capa adecuado.
Impresión de antenas y etiquetas RFID
Una antena es un dispositivo diseñado con el objetivo de emitir o recibir ondas electromagnéticas desde y hacia el espacio. Para utilizar estas ondas, se debe adaptar la antena a una frecuencia determinada y debe ser conductora de electricidad. Con una tinta metalizada de plata se puede imprimir antenas sobre soportes flexibles por inkjet.
Se prevé un gran desarrollo de futuro para las antenas impresas ya que forman parte de los transponedores RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, o Identificación por Radiofrecuencia) utilizadas en envases para su comercialización y otras muchas aplicaciones. Equipadas con un chip, las etiquetas RFID están sustituyendo los actuales códigos de barras, y permitirán en un futuro, entre otras cosas, identificar automáticamente el precio de compra para un carro lleno de productos. Las etiquetas RFID funcionan mediante ondas de radio, de manera que se eliminará la necesidad de escanear códigos de barras a la salida en las cajas de los mercados.
Los transponedores RFID son un desarrollo innovador frente a los transponedores convencionales basados en el silicio. Estos nuevos transponedores están desarrollados mediante polímeros semiconductores, imprimibles por el proceso de impresión inkjet sobre soportes plásticos y finos, por lo que también se llama respectivamente “transponedores RFID impresos” o "electrónica impresa".
En comparación con los transponedores de silicio, los transponedores RFID impresos tienen la ventaja de que son más finos y más elásticos y, por tanto, son mucho más resistentes mecánicamente. Los de silicio, sin embargo, son un material rígido y, por tanto, susceptibles a la tensión mecánica, como fuerzas de choque o dobleces lo que los hace más frágiles.Incluso en la industria del automóvil las antenas están adquiriendo una importancia significativa. Y es que se utilizan para la radio y para los sistemas de navegación. Desarrolladores y diseñadores han encontrado la forma de integrar las antenas en el aspecto general del vehículo, de manera que no se ven a simple vista, ya que se pueden realizar mediante tintas metalizadas de plata conductivas, imprimiendo sobre soportes plásticos flexibles. Estos soportes se aplica en partes del cuerpo de plástico de los automóviles o en un espejo u ocultos en amortiguadores, sin que el diseño del vehículo se vea afectado y quedando totalmente invisibles para los usuarios del vehículo.
Tuesday, July 26, 2011
Huella de Carbono
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| Diferentes alimentos generan diferente impacto. Rever nuestra alimentación no solo ayuda a nuestro organismo. |
Puntos a considerar para el cuidado del medio ambiente desde la industria gráfica:
¿Puede utilizarse un papel o cartón más liviano para obtener más copias por tonelada?
Existe una relación casi proporcional entre el peso del papel, el consumo de energía y la emisión de gases de efecto invernadero (conocida también como huella de carbono) por cada copia impresa; esto tiene un impacto tanto en la fabricación como en el transporte del papel. El uso de papeles y cartones de menor peso ha sido una tendencia fundamental durante 10 años en la producción de periódicos, revistas y empaques.
Diseñe para reducir al mínimo la cobertura de tinta.
Esto reduce tanto el uso de recursos de curado como la energía utilizada en el secado. La cantidad de tinta necesaria para lograr la densidad de impresión deseada tiene un impacto en la energía empleada en la impresión y la demanda de tinta está relacionada principalmente con el tipo de papel. Los papeles recubiertos tienen un menor consumo de tinta que los papeles sin recubrimiento. El uso eficaz de las funciones de remoción del color subyacente (UCR, por la sigla en inglés) y la adición del color subyacente (UCA) pueden reducir el consumo de tinta.
Controle el proceso.
El uso de estándares de calidad y de perfiles para cada tipo de papel, junto con la medición de color en la prensa, evita el sobre entintado, minimiza el uso de energía en el secado y reduce el desperdicio.
Seleccione las tintas.
Evite el uso de tintas que contengan componentes de metales pesados que puedan causar riesgos ambientales y para la salud de los trabajadores. Utilice sustitutos más amigables con el medio ambiente.
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| el cuadro muetra actividades cotidianas y la cantidad de CO2 que generamos al hacerlas |
Pruebas comparativas realizadas en 2004 por GATF sobre consumo de tintas heatset revelaron que la trama convencional AM69 de l/cm (175 lpi) y las Tecnologías Alternativas de Tramado (AST, por su sigla en inglés) de 25 micras, utilizaban ambas 15% menos de tinta que las tramas convencionales AM52 de 1/cm (133 lpi). La experiencia de algunos grandes usuarios de tramas AST señala un ahorro de 10-15%. El uso de densitómetros o de controles de bucle cerrado para el color reduce una tendencia natural al sobre entintado.
Minimice el procesamiento.
La tecnología CTP y las planchas sin procesamiento son buenos ejemplos de cómo simplificar la producción para reducir el consumo de energía, de productos químicos y generar menos desechos residuales.
Use pruebas virtuales.
Cuando sea posible, suprima los materiales, el procesamiento y el transporte de pruebas basadas en sustratos.
Recubrimiento y laminación.
Los barnices, los recubrimientos acuosos y UV pueden ser tratados en las modernas plantas de reciclado por flotación, siempre y cuando no se apliquen en cantidades excesivas. Un recubrimiento con un peso superior a 2,5 g/m² puede perjudicar el reciclaje. La laminación realizada con solventes utiliza grandes cantidades de compuestos orgánicos volátiles y adhesivos que representan un problema para el reciclaje. Los barnices UV no contienen compuestos orgánicos volátiles.
Mejore la eficiencia de la distribución.
Reduzca al mínimo el número de copias devueltas. Cerca de 30-40% del tiraje de la mayoría de las publicaciones no se vende y se recicla. Utilice Sistemas de Información Geográfica para reducir al mínimo la distancia de transporte y capacite a los conductores para disminuir sustancialmente el consumo de combustible.
Reducciones en el tamaño del formato
Los periódicos, revistas y algunos catálogos publicitarios están utilizando formatos más pequeños por diversas razones. En todos los casos, un formato disminuye el costo y el impacto ambiental del papel, la tinta, los productos químicos y el transporte. En los últimos cinco años se ha presentado una reducción significativa de los formatos de los periódicos.
Imprima por demanda.
Usted puede evitar la producción excesiva de impresos como una estrategia para eliminar el desperdicio. Considere la posibilidad de imprimir varios tirajes con una destinación más específica. Examine también la posibilidad de dividir los productos impresos actuales en productos de especial interés que lleguen a diferentes grupos objetivo para mejorar la eficiencia en el mercadeo. Una distribución más pequeña y mejor orientada se traduce en ahorros de costos y recursos.
Reduzca de la emisión de gases de efecto invernadero.
Usted puede medir y reportar la huella de carbono de su negocio y centrar su objetivo futuro frente al compromiso con la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero. Piense más allá de la huella actual de carbono de sus publicaciones. Promueva la acción pública y la responsabilidad con mensajes consistentes y responsables que motiven de manera positiva la reducción de las emisiones de gases. Influenciar las acciones de los usuarios actuará como una “onda expansiva” que contribuirá en mayor medida a la disminución de las emisiones de carbono que los acuerdos para contrarrestarlas.
Calcula tú HUELLA DE CARBONO
Hacer lo que hay que hacer
Debe existir una perfecta alineación entre cada uno de los objetivos, entre estos las estrategias y planes de la empresa. Un objetivo debe conducir a otro, esto requiere de planeación, y la vez deben existir unas estrategias para poder desarrollar el plan adecuado que contemple cada una de las estrategias y objetivos.
Para desarrollar una estrategia debemos saber en que medio nos vamos a mover, que condiciones debemos enfrentar, a que riesgos no podemos exponer eventualmente y lo mas importante, que oportunidades podemos tener y aprovechar al máximo.
En muchas ocasiones puede pasar que teniendo tan claros y bien definidos los objetivos, sino hay compromiso del directorio que se vea reflejado en el resto de la estructura de la empresa no habrá éxito en alinear metas personales con las de la empresa; por lo que no se obtendrá la máxima sinergia de grupo.
La estrategia nos sitúa en el campo de batalla, su ejecución es lo que finalmente decide su éxito o fracaso”. (Gordon Eubanks)
¿Pero que pasa con la estrategia?
El valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, porque los empleados no se consideran suficientemente motivados, o adecuadamente alineados con los objetivos de la organización.
Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva.
Toda empresa tiene empleados motivados, pero algunos de ellos lo pueden estar por los motivos equivocados. Este tipo de empleado hará cualquier cosa para conseguir sus objetivos personales, pudiendo pasar por encima de algunas personas sin ninguna consideración hacia ellas. Si los esfuerzos del empleado no están sincronizados con los valores de la organización, o con la misión del departamento al que pertenece, su compromiso hará más daño que bien a la empresa; para evitar esto: las creencias, los valores, las normas y la filosofía de la alta dirección deben guiar la formulación de la estrategia transmitiéndola a toda la estructura.
Esto es cultura organizacional y estrategia, hay que estudiarla ya que cumple un papel principal en el rendimiento de la organización, una estrategia implica asignar recursos y prestar atención a un conjunto especifico de propósitos, todo ello debe ser bien comunicado a todo integrante que pueda influir para llegar a buenos resultados.
HacerEjecución
Los 8 desafíos del modelo eficaz de ejecución de la estrategia que se mencionan en el artículo, yo los agruparía en 3 etapas siendo la etapa de gestión donde se tiene que plantear el camino a recorrer, como recorrerlo y a donde llegar teniendo un objetivo a largo plazo y metas a corto plazo así cumpliendo estas ultimas sabremos si estamos en buen camino para logar la principal, también obtengo datos cuantificables que pueden ayudarme a adaptarme o modificar lo necesario, las estrategias exigen cambios estos hay que gestionarlos para que no sean mal vistos ni mal percibidos, para gestionaros hay que conocer muy bien los pasos a seguir y su ejecución, tener convicción en el rumbo y todo esto saber transmitirlo. Como segunda fase entra la ejecución donde la misma tiene que presentar una estructura de poder, como va a afectar a cada escalafón debe ser explicito la intervención de la gerencia en la ejecución para demostrar apoyo sino ser un fracaso rotundo, esta ejecución debe fomentar la comunicación de ahí la frase del 5 punto “Los gerentes deben saber quién hace qué, cuándo y por qué, así como quién es responsable de los objetivos clave de la ejecución.” El directorio además debe incentivar este cambio estimulando el comportamiento determinado como adecuado mediante incentivos, beneficiar a quines los cumplen, premiar a los que hacen pero no castigar a quienes no llegan al logro. Como última etapa tiene que haber toda una retroalimentación de estos procesos de ejecución para poder evolucionar en una futura estrategia o continuamente. Eso es parte de la cultura organizacional de la empresa de un liderazgo ejecutivo que es parte de la estructura productiva.
En lo que se conoce como gestión de la calidad total, que puede ser aplicado en este artículo, el compromiso del líder es indispensable, él debe llegar hasta el último empleado. Solicitándole inmiscuirse en la solución de problemas formando grupos de mejora continua. El concepto es: “quien mejor para corregir un método o estrategia de trabajo que quien la ejecuta”.
Esto debe ser parte de la cultura corporativa, debe poder trasmitirla a todos sus empleados con dichos y hechos, fomentarla, así el control y la búsqueda de mejora saldrá del empleado mismo en forma de auto superación, y logro profesional.
Las estructuras empresariales pueden interpretarse como pirámides de engranajes conectados entre sí, donde en la cima está el dueño y que con un pequeño movimiento movilizará a todos por debajo de él, tanto para bien como para mal. Estos líderes deben estar bien capacitados, estar enterados de todo lo que sucede en la empresa. Saber de las tareas, funciones, obligaciones. Se delegan las ejecuciones, no las obligaciones. Cuando las megaestructuras no lo permiten deben tener gente debajo de ellos con sus mismos pensamientos, fomentarles sus ideas, y hacerlas llegar mediante la tan mencionada cultura organizacional a todos.
Un líder tienen que cubrir los aspectos que menciona Charan al final del artículo, si es que se considera uno.
Siempre adoptar una actitud ganadora, positiva. No ver el vaso medio vacío nunca.
Mostrar, y no solo con dichos, interés por las personas que son sus empleados, la gente que llevará a cabo sus ideas. El personal es el valor más importante que tiene una empresa.
Expresarse con claridad y llegar a todo integrante de la estructura. Dar claros conceptos, ser específico, nunca ambiguo.
Plantear un objetivo, y no modificarlo ante a primer contrariedad. No ser contradictorio con los objetivos. Plantear metas a corto plazo para poder ir percibiendo el buen camino y a su vez poder ir cuantificando los logros. Al poder ir registrando metas puedo ir controlando más, si controlo puedo medir, si puedo medir puedo evaluar, si evaluó puedo corregir mis próximas metas para mejorar sin desviar el objetivo.
No perder nunca la línea de mando. Saber asignar responsabilidades y tareas. Un buen líder sabe delegar y elegir a quién detectando competencias y aptitudes. Nunca sin perder el seguimiento.
Saber que la capacitación siempre es necesaria para estar atento al cambio, nuevos conocimientos nos mantienen actualizados y activos.
Saber lograr sinergia, alinear objetivos, asignar recursos, determinar responsabilidades y dar seguimiento. Es lo principal en un líder. De no poder con alguno de ellos, deberá poder detectar el problema, buscar una solución y remediarlo.
Para desarrollar una estrategia debemos saber en que medio nos vamos a mover, que condiciones debemos enfrentar, a que riesgos no podemos exponer eventualmente y lo mas importante, que oportunidades podemos tener y aprovechar al máximo.
En muchas ocasiones puede pasar que teniendo tan claros y bien definidos los objetivos, sino hay compromiso del directorio que se vea reflejado en el resto de la estructura de la empresa no habrá éxito en alinear metas personales con las de la empresa; por lo que no se obtendrá la máxima sinergia de grupo.
La estrategia nos sitúa en el campo de batalla, su ejecución es lo que finalmente decide su éxito o fracaso”. (Gordon Eubanks)
¿Pero que pasa con la estrategia?
El valor de una estrategia se pierde por problemas en la ejecución, porque los empleados no se consideran suficientemente motivados, o adecuadamente alineados con los objetivos de la organización.
Es importante garantizar que tanto los distintos niveles de dirección como el resto de los empleados, reciban los mismos mensajes, los entiendan y tengan la oportunidad de reaccionar de manera positiva.
Toda empresa tiene empleados motivados, pero algunos de ellos lo pueden estar por los motivos equivocados. Este tipo de empleado hará cualquier cosa para conseguir sus objetivos personales, pudiendo pasar por encima de algunas personas sin ninguna consideración hacia ellas. Si los esfuerzos del empleado no están sincronizados con los valores de la organización, o con la misión del departamento al que pertenece, su compromiso hará más daño que bien a la empresa; para evitar esto: las creencias, los valores, las normas y la filosofía de la alta dirección deben guiar la formulación de la estrategia transmitiéndola a toda la estructura.
Esto es cultura organizacional y estrategia, hay que estudiarla ya que cumple un papel principal en el rendimiento de la organización, una estrategia implica asignar recursos y prestar atención a un conjunto especifico de propósitos, todo ello debe ser bien comunicado a todo integrante que pueda influir para llegar a buenos resultados.
HacerEjecución
Los 8 desafíos del modelo eficaz de ejecución de la estrategia que se mencionan en el artículo, yo los agruparía en 3 etapas siendo la etapa de gestión donde se tiene que plantear el camino a recorrer, como recorrerlo y a donde llegar teniendo un objetivo a largo plazo y metas a corto plazo así cumpliendo estas ultimas sabremos si estamos en buen camino para logar la principal, también obtengo datos cuantificables que pueden ayudarme a adaptarme o modificar lo necesario, las estrategias exigen cambios estos hay que gestionarlos para que no sean mal vistos ni mal percibidos, para gestionaros hay que conocer muy bien los pasos a seguir y su ejecución, tener convicción en el rumbo y todo esto saber transmitirlo. Como segunda fase entra la ejecución donde la misma tiene que presentar una estructura de poder, como va a afectar a cada escalafón debe ser explicito la intervención de la gerencia en la ejecución para demostrar apoyo sino ser un fracaso rotundo, esta ejecución debe fomentar la comunicación de ahí la frase del 5 punto “Los gerentes deben saber quién hace qué, cuándo y por qué, así como quién es responsable de los objetivos clave de la ejecución.” El directorio además debe incentivar este cambio estimulando el comportamiento determinado como adecuado mediante incentivos, beneficiar a quines los cumplen, premiar a los que hacen pero no castigar a quienes no llegan al logro. Como última etapa tiene que haber toda una retroalimentación de estos procesos de ejecución para poder evolucionar en una futura estrategia o continuamente. Eso es parte de la cultura organizacional de la empresa de un liderazgo ejecutivo que es parte de la estructura productiva.
En lo que se conoce como gestión de la calidad total, que puede ser aplicado en este artículo, el compromiso del líder es indispensable, él debe llegar hasta el último empleado. Solicitándole inmiscuirse en la solución de problemas formando grupos de mejora continua. El concepto es: “quien mejor para corregir un método o estrategia de trabajo que quien la ejecuta”.
Esto debe ser parte de la cultura corporativa, debe poder trasmitirla a todos sus empleados con dichos y hechos, fomentarla, así el control y la búsqueda de mejora saldrá del empleado mismo en forma de auto superación, y logro profesional.
Las estructuras empresariales pueden interpretarse como pirámides de engranajes conectados entre sí, donde en la cima está el dueño y que con un pequeño movimiento movilizará a todos por debajo de él, tanto para bien como para mal. Estos líderes deben estar bien capacitados, estar enterados de todo lo que sucede en la empresa. Saber de las tareas, funciones, obligaciones. Se delegan las ejecuciones, no las obligaciones. Cuando las megaestructuras no lo permiten deben tener gente debajo de ellos con sus mismos pensamientos, fomentarles sus ideas, y hacerlas llegar mediante la tan mencionada cultura organizacional a todos.
Un líder tienen que cubrir los aspectos que menciona Charan al final del artículo, si es que se considera uno.
Siempre adoptar una actitud ganadora, positiva. No ver el vaso medio vacío nunca.
Mostrar, y no solo con dichos, interés por las personas que son sus empleados, la gente que llevará a cabo sus ideas. El personal es el valor más importante que tiene una empresa.
Expresarse con claridad y llegar a todo integrante de la estructura. Dar claros conceptos, ser específico, nunca ambiguo.
Plantear un objetivo, y no modificarlo ante a primer contrariedad. No ser contradictorio con los objetivos. Plantear metas a corto plazo para poder ir percibiendo el buen camino y a su vez poder ir cuantificando los logros. Al poder ir registrando metas puedo ir controlando más, si controlo puedo medir, si puedo medir puedo evaluar, si evaluó puedo corregir mis próximas metas para mejorar sin desviar el objetivo.
No perder nunca la línea de mando. Saber asignar responsabilidades y tareas. Un buen líder sabe delegar y elegir a quién detectando competencias y aptitudes. Nunca sin perder el seguimiento.
Saber que la capacitación siempre es necesaria para estar atento al cambio, nuevos conocimientos nos mantienen actualizados y activos.
Saber lograr sinergia, alinear objetivos, asignar recursos, determinar responsabilidades y dar seguimiento. Es lo principal en un líder. De no poder con alguno de ellos, deberá poder detectar el problema, buscar una solución y remediarlo.
El secreto de una buena estrategia
En esta ocasión voy a comentar sobre la lectura de un artículo sobre gestión. El mismo intenta inferir sobre cuál es la mejor estrategia con la cual una empresa va a orientar su desarrollo y el de los productos o servicios que va intentar introducir en el mercado. Antes deberíamos definir que es una estrategia para poder entender lo que intenta explicar el autor.
Se consideran como parte de las estrategias: Los puntos terminales (propósito, misión, metas, objetivos), los medios para alcanzarlos (políticas y planes). Los objetivos básicos (corto plazo) y los principales (a largo plazo) de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas.
HENRY MINTZBERG, es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.
LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.
LA ESTRATEGIA COMO PATRON: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.
LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: la estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.
LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
“Las empresas deben esforzarse por ser únicas, sostiene Michel Porter. Esto significa un lugar único en el mercado y entregar un valor único a sus clientes”.
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
• El liderazgo en costos totales bajos
• La diferenciación
• El enfoque
EstrategiaPorter
En conclusión, es muy importante la categoría que M. Porter le da a la ESTRAEGIA de la empresa para poder lograr ese valor único que todas anhelan.
“La única forma de ser único” es saber encontrar, tener la fuerza, y la convicción de mantener su estrategia. Todo contra un mercado en constante cambio, competencias cada vez más feroces, y accionistas cada vez más ambiciosos.
Hay que saber que todo esto se logra con estudio y capacitación no solo de los trabajadores sino principalmente de los líderes de las empresas que son los que marcan el rumbo y deben logar sinergia y armonía en la organización.
Se consideran como parte de las estrategias: Los puntos terminales (propósito, misión, metas, objetivos), los medios para alcanzarlos (políticas y planes). Los objetivos básicos (corto plazo) y los principales (a largo plazo) de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas.
HENRY MINTZBERG, es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.
LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.
LA ESTRATEGIA COMO PATRON: funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.
LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: la estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.
LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
“Las empresas deben esforzarse por ser únicas, sostiene Michel Porter. Esto significa un lugar único en el mercado y entregar un valor único a sus clientes”.
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
• El liderazgo en costos totales bajos
• La diferenciación
• El enfoque
EstrategiaPorter
En conclusión, es muy importante la categoría que M. Porter le da a la ESTRAEGIA de la empresa para poder lograr ese valor único que todas anhelan.
“La única forma de ser único” es saber encontrar, tener la fuerza, y la convicción de mantener su estrategia. Todo contra un mercado en constante cambio, competencias cada vez más feroces, y accionistas cada vez más ambiciosos.
Hay que saber que todo esto se logra con estudio y capacitación no solo de los trabajadores sino principalmente de los líderes de las empresas que son los que marcan el rumbo y deben logar sinergia y armonía en la organización.
Wednesday, July 20, 2011
Redes Sociales o Bombas Financieras
Se han implantado innumerables debates al respecto del valor de las empresas de medios sociales – social media - sin llegar a una conclusión que pueda describir una realidad, pude que esto suceda por lo dinámicos y fluctuantes que son estos medios. Se escuchan comentarios, se pueden leer notas periodísticas e incluso escritos sobre un eventual estallido de la burbuja de los medios sociales, y sin embargo, se sigue avanzando en un terreno minado parecido al que se presentó antes del estallido de la burbuja de las punto com - dot com - hacia finales de la década de los 90s.
El siguiente escrito lo extraje de un artículo escrito por Carlos A. Bazán-Canabal, que es un Analista Financiero y Tecnológico de la Ciudad de México que aborda el tema de una forma interesante.
Encuéntralo en Twitter: @caBazan y conoce más en su blog: www.bazan.mx
Encuéntralo en Twitter: @caBazan y conoce más en su blog: www.bazan.mx
Wednesday, June 29, 2011
Impresoras 3D
Diseñadores, ingenieros y arquitectos necesitan visualizar el trabajo que realizan con modelos reales que puedan tocar y manipular. Tradicionalmente, esta materialización se ha realizado con maquetas, muy difíciles de producir y con un gran costo económico.Ya desde hace algunos años hay prototipos de impresoras donde se les envían los datos 3D generados con un programa CAD directamente. Estas máquinas son capaces de “imprimir” un modelo real por secciones horizontales, como si fuera una impresora doméstica.
Hoy en día se consiguen por sumas que varían según la calidad y capacidad de color que tienen de los prototipos, estos precios van desde los 4000 USD hasta los 40 000 USD, teniendo cada una de estas diferentes metodos para producir las capas y diferentes formas de curado del plastico o polimeros usados en la tecnologia de impresion
Tecnología de impresión 3D
Las impresoras 3D utilizan dos componentes básicos para “imprimir” los prototipos rápidos: un composite especial (parecido a polvos de talco) y una “tinta” que tiene la propiedad de compactar el composite. El área de trabajo es una superficie de 25 x 35 cm. (en la DESIGNmate Cx) sobre la que se deja caer el composite uniformemente y, posteriormente, varios cabezales de inyección de tinta similares a los de una impresora doméstica lanzan la tinta de distintos colores sobre la sección del modelo a compactar. La impresora 3D “imprime” dos capas de entre 0,089 mm y 0.203 mm cada minuto hasta un máximo de 20 cm de altura (el tamaño máximo de la cubeta).
Cuando ha terminado la impresión y el modelo está completo, el composite sobrante se aspira y se recicla para futuros usos, dejando el modelo limpio y libre de residuos. En este estadío del proceso, la pieza es todavía fragil y debe manipularse con cuidado. Para darle el acabado final, es necesario infiltrarla (sumergirla) en uno de los distintos infiltrantes adhesivos especiales, que incrementan la dureza y resistencia de la pieza del prototipo hasta que éste puede ser manipulado sin ningún tipo de precaución especial.
La tecnología de impresión 3D se diferencia de otros métodos de creación de prototipos rápidos (como por ejemplo la creación de modelos mediante inyección de plástico) en varios puntos fundamentales. En primer lugar, permite crear modelos a todo color gracias al efecto combinado de los 4 cabezales de tinta (Magenta, Cian, Amarillo y Trasparente). La distribución del color es tremendamente precisa, lo que permite etiquetar los modelos con textos (anotaciones de diseño, etiquetas,…), reproducir marcas comerciales, colorear zonas para diferenciarlas, etc. Las maquetas y modelos salen totalmente coloreados de la impresora, sin necesidad de laboriosos procesos posteriores.
En segundo lugar, el tiempo que se tarda en terminar una pieza varía según el tamaño y la complejidad de la misma, pero en todos los casos la impresión 3D es la tecnología de creación de prototipos más rápida del mercado (entre 5 y 10 veces más rápida que cualquier otra solución). Además, pueden imprimirse varios prototipos independientes de manera simultanea para aprovechar toda la superficie de impresión.
Por último, los materiales de impresión son más baratos que los de otras soluciones de creación de prototipos rápidos, lo que hace de las Impresoras 3D máquinas muy adecuadas para entornos de producción continua. Se trata de una máquina capaz de producir modelos de calidad con un gran valor de mercado y un coste de producción realmente bajo. Con otras soluciones, se reserva la creación de un prototipo para las fases más avanzadas del proceso de diseño o incluso para la fase final de presentación al cliente. Los costes reducidos de esta tecnología permiten realizar modelos en varios puntos intermedios del proceso de diseño.
Composite
* de Alta Definición: Es el composite estándar para partes resistentes y de alta definición. Es el material preferido para imprimir tanto para imprimir a color yeso como a todo color y para maximizar el acabado de superficie, la resolución y la resistencia de la pieza.
* Fundición a la cera perdida: Para partes que se pueden sumergir en cera para producir modelos para fundición con cera perdida (Investment Casting). La base es de celulosa, fibras especiales y aditivos para proveer partes precisas que pueden absorber la cera y minimizan residuos durante el proceso de quemar el modelo de cera.
* Fundición por gravedad: Material para imprimir moldes para fundición por gravedad de metales no-ferrosos, a base de arena para fundición, yeso y aditivos para proveer moldes resistentes con un buen acabado de superficie y que resiste el calor de la fundición.
* especial "Snap-Fit": Material optimizado para infiltrar con epoxy Z-Snap™ para partes con propiedades flexibles. Usado en uniones de partes de plastico, a base de yeso. Se imprime con una matriz de poros más grandes que permiten absorver el infiltrante Z-Snap™.
* especial "Elastomérico": Material optimizado para infiltrar con un elastómero para partes con propiedades elasticas como hule. El material base consiste de celulosa, fibras especiales y aditivos para proveer partes precisas y capaces de absober el elastómero.
Aglomerante
* Aglomerante monocromo. Aglomerante transparente que se utiliza con la DESIGNmate Mx. Permite obtener piezas de un sólo color (blanco yeso). Existen variaciones que permiten obtener piezas de otro color, pero siempre un color único: Gris, Cian, Magenta o Amarillo.
* Aglomerante en color (Cian, Magenta, Amarillo y Transparente). Es el conjunto de aglomerantes que utiliza la DESIGNmate Cx para producir piezas a todo color. Las tintas se mezclan como si de una impresora de chorro de tinta en color se tratara para obtener un amplio espectro de colores.
Infiltrante
* Z-Bond™ (cianocrilato). Infiltrante de fácil aplicación que consigue resultados vistosos con colores brillantes.
* Z-Max™ (epoxy). Infiltrante que dota a las piezas de gran resistencia y durabilidad. La presentación es aceptable pero además se obtiene la máxima resistencia.
* Z-Snap™ (epoxy). Infiltrante especial para utilizar con composite "Snap-fit", que permite obtener piezas flexibles que luego encajen entre ellas.
* TP-500 (solución para maquetas). Infiltrante especial para prototipos que vayan a utilizarse para presentaciones. Obtiene una resistencia limitada pero un acabado excepcional y la máxima fidelidad de colores con respecto al archivo digital.
"Fuente"
Hoy en día se consiguen por sumas que varían según la calidad y capacidad de color que tienen de los prototipos, estos precios van desde los 4000 USD hasta los 40 000 USD, teniendo cada una de estas diferentes metodos para producir las capas y diferentes formas de curado del plastico o polimeros usados en la tecnologia de impresion
Tecnología de impresión 3D
Las impresoras 3D utilizan dos componentes básicos para “imprimir” los prototipos rápidos: un composite especial (parecido a polvos de talco) y una “tinta” que tiene la propiedad de compactar el composite. El área de trabajo es una superficie de 25 x 35 cm. (en la DESIGNmate Cx) sobre la que se deja caer el composite uniformemente y, posteriormente, varios cabezales de inyección de tinta similares a los de una impresora doméstica lanzan la tinta de distintos colores sobre la sección del modelo a compactar. La impresora 3D “imprime” dos capas de entre 0,089 mm y 0.203 mm cada minuto hasta un máximo de 20 cm de altura (el tamaño máximo de la cubeta).
Cuando ha terminado la impresión y el modelo está completo, el composite sobrante se aspira y se recicla para futuros usos, dejando el modelo limpio y libre de residuos. En este estadío del proceso, la pieza es todavía fragil y debe manipularse con cuidado. Para darle el acabado final, es necesario infiltrarla (sumergirla) en uno de los distintos infiltrantes adhesivos especiales, que incrementan la dureza y resistencia de la pieza del prototipo hasta que éste puede ser manipulado sin ningún tipo de precaución especial.
La tecnología de impresión 3D se diferencia de otros métodos de creación de prototipos rápidos (como por ejemplo la creación de modelos mediante inyección de plástico) en varios puntos fundamentales. En primer lugar, permite crear modelos a todo color gracias al efecto combinado de los 4 cabezales de tinta (Magenta, Cian, Amarillo y Trasparente). La distribución del color es tremendamente precisa, lo que permite etiquetar los modelos con textos (anotaciones de diseño, etiquetas,…), reproducir marcas comerciales, colorear zonas para diferenciarlas, etc. Las maquetas y modelos salen totalmente coloreados de la impresora, sin necesidad de laboriosos procesos posteriores.
En segundo lugar, el tiempo que se tarda en terminar una pieza varía según el tamaño y la complejidad de la misma, pero en todos los casos la impresión 3D es la tecnología de creación de prototipos más rápida del mercado (entre 5 y 10 veces más rápida que cualquier otra solución). Además, pueden imprimirse varios prototipos independientes de manera simultanea para aprovechar toda la superficie de impresión.
Composite
* de Alta Definición: Es el composite estándar para partes resistentes y de alta definición. Es el material preferido para imprimir tanto para imprimir a color yeso como a todo color y para maximizar el acabado de superficie, la resolución y la resistencia de la pieza.
* Fundición a la cera perdida: Para partes que se pueden sumergir en cera para producir modelos para fundición con cera perdida (Investment Casting). La base es de celulosa, fibras especiales y aditivos para proveer partes precisas que pueden absorber la cera y minimizan residuos durante el proceso de quemar el modelo de cera.
* Fundición por gravedad: Material para imprimir moldes para fundición por gravedad de metales no-ferrosos, a base de arena para fundición, yeso y aditivos para proveer moldes resistentes con un buen acabado de superficie y que resiste el calor de la fundición.
* especial "Snap-Fit": Material optimizado para infiltrar con epoxy Z-Snap™ para partes con propiedades flexibles. Usado en uniones de partes de plastico, a base de yeso. Se imprime con una matriz de poros más grandes que permiten absorver el infiltrante Z-Snap™.
* especial "Elastomérico": Material optimizado para infiltrar con un elastómero para partes con propiedades elasticas como hule. El material base consiste de celulosa, fibras especiales y aditivos para proveer partes precisas y capaces de absober el elastómero.
Aglomerante
* Aglomerante monocromo. Aglomerante transparente que se utiliza con la DESIGNmate Mx. Permite obtener piezas de un sólo color (blanco yeso). Existen variaciones que permiten obtener piezas de otro color, pero siempre un color único: Gris, Cian, Magenta o Amarillo.
* Aglomerante en color (Cian, Magenta, Amarillo y Transparente). Es el conjunto de aglomerantes que utiliza la DESIGNmate Cx para producir piezas a todo color. Las tintas se mezclan como si de una impresora de chorro de tinta en color se tratara para obtener un amplio espectro de colores.
Infiltrante
* Z-Bond™ (cianocrilato). Infiltrante de fácil aplicación que consigue resultados vistosos con colores brillantes.
* Z-Max™ (epoxy). Infiltrante que dota a las piezas de gran resistencia y durabilidad. La presentación es aceptable pero además se obtiene la máxima resistencia.
* Z-Snap™ (epoxy). Infiltrante especial para utilizar con composite "Snap-fit", que permite obtener piezas flexibles que luego encajen entre ellas.
* TP-500 (solución para maquetas). Infiltrante especial para prototipos que vayan a utilizarse para presentaciones. Obtiene una resistencia limitada pero un acabado excepcional y la máxima fidelidad de colores con respecto al archivo digital.
"Fuente"
Amazon cazador o presa (de Apple) 2da parte
Viene de la 1ra parte
Para llegar a un nivel de hegemonía del Kindle, Amazon debe convertir los e-books en un fenómeno de mercado masivo. Lograr que el concepto de libro electrónico pase de mera curiosidad a artículo de consumo como ocurrió con el iPod y el formato MP3.Existe un camino muy duro por delante, dado que la música y los libros son intrínsecamente diferentes. Por ejemplo, los usuarios del Kindle no pueden escanear sus bibliotecas y archivarlas en el dispositivo (como se hace con un CD al pasar al MP3). Para ganar control sobre la distribución digital, Amazon debe fijar precios lo suficientemente bajos como para motivar a los lectores a optar por la versión Kindle y descartar el libro en papel. Apple estableció inicialmente un estupendo precio fijo de US$ 0,99 por canción (ahora los precios van desde US$ 0,69 hasta US$ 1,29 para los temas más populares), y conformó un monopolio virtual de la distribución digital de música online en el que tiene una participación del 87 por ciento en las descargas. En el proceso, surgió el iPod, que posee el 70 por ciento del mercado de reproductores MP3 y que, junto con el iPhone que ayudó a inspirar, representa más del 40 por ciento de los ingresos de Apple.
Una entrada tardía a la descarga de música le deparó a Amazon sólo modestas ganancias, a pesar de vender a menor precio que Apple. Aun después de establecer a Amazon como el mayor jugador online en ventas de discos compactos, fue demasiado tarde para la descarga digital.
No repitió ese error con los libros electrónicos. El primer movimiento de Amazon cuando introdujo el Kindle, fue imponerle un precio de US$ 9,99 a los editores. Pero, mientras Apple gana con cada canción que vende (después de pagar ancho de banda e infraestructura), Amazon pierde dinero con muchos títulos, y los editores se quedan con US$ 12 o US$ 13 por e-book. Se podría suponer que los editores se benefician con este acuerdo, pues no gastan en papel, tinta, fabricación, depósito ni transporte, ni reembolsan devoluciones.
Sin embargo, no es tan simple. Amazon está creando un precio “pegajoso” en la mente de los consumidores y redefiniendo el costo de un libro, como Apple hizo con la música. Si los compradores de libros unen fuerzas con Kindle para mantener bajos los precios, los editores, inevitablemente, perderán.
El Kindle tiene legiones de fans, y ellos tienden a comprar más libros que el lector promedio. Pero la evolución electrónica del libro apenas comienza. Los e-books sólo representan entre el 1 y el 3 por ciento de las ventas de libros. Y Amazon no es la única que intenta asegurarse un lugar.
Apple puede sabotear los mejores planes de Amazon. Hace tiempo que se lanzó una tablet PC touch-screen (el IPad) de Apple, a pesar de la famosa frase de Steve Jobs: “No importa cuán bueno o malo sea el Kindle; el hecho es que la gente ya no lee, quiere algo más”. Para los expertos, esta fue una clara indicación de que debía estar planeando un e-reader. Cuando Jobs se molesta en criticar y subestimar productos de un competidor, o desmiente en términos generales está interesado en un determinado mercado, es allí donde suele dirigir su instinto asesino.
Estos dispositivos hacen creer que Apple puede estar preparando un movimiento hacia el e-book. En 2008, agregó libros a los productos y servicios cubiertos bajo su marca iTunes Store. Y una reciente aplicación de patente incluye una tecnología multitouch de libros electrónicos (un método para “simular que un dedo vuelve las páginas de un libro real”).
Un dispositivo de este tipo, con pantalla multitouch color de 10 pulgadas, Wi-Fi, y acceso 3G para la carga y descarga, podría derrotar a la pantalla con escala de grises y la limitada funcionalidad del Kindle. Apple también podría usar la infraestructura de iTunes como un escaparate virtual para distribuir e-books (ya vende audiolibros). Apple con su IPad lanza una tablet PC que además de leer libros ofrezca video, música, navegación en la Web, email y el poder combinado de iTunes y Apple App Store, orientada a una audiencia mucho más amplia.
Hay que recordar que Apple es, antes que nada, una compañía de hardware poco preocupada por hacer dinero a través de contenido mientras pueda vender iPods o IPads.
Apple está mucho más capacitada para diseñar hermosos productos que la gente desea comprar, y también puede ser un socio más deseable que Amazon para los editores. Repentinamente, el cazador se convierte en cazado, y si el libro electrónico despega, Amazon podría descubrir que es ella la que sobra.
Aunque esto no significa que vaya a marchitarse. La evolución les sirve a quienes son capaces de adaptarse, y la transformación de la industria del libro tomará tiempo. Amazon puede aprovechar su influencia online y, en nombre de erradicar el despilfarro de las devoluciones, empujar a los editores a adoptar el “impreso a pedido” mientras apuntala su estrategia de libros digitales. Ya está testeando en universidades el Kindle DX, para libros de texto y diarios, con una pantalla de aproximadamente el doble del tamaño. Por el momento, Amazon podría adoptar un enfoque Microsoft con las aplicaciones de e-book, en contraste con el armado de hardware cerrado de Apple. A principios de 2009, relanzó una aplicación Kindle de iPhone gratuita, y un vocero de la compañía declaró la intención de ofrecerlo para “un espectro de teléfonos móviles”.
Mirando a largo plazo, cuando los lectores migren a los libros digitales es posible que la forma básica del libro cambie.
El deterioro de la palabra impresa en papel es parte de un patrón de desarrollo predecible. La forma incipiente de una nueva tecnología tiende a ser espejo de lo que había antes, hasta que la innovación y las necesidades del consumidor la llevan mucho más allá. Los primeros automóviles eran “carruajes sin caballos”. Cuando los diarios empezaron a presentarse en la Web, el contenido reflejaba lo que se ofrecía en la edición impresa.
Pero, así como un ingeniero ya no parte de un carruaje para diseñar un auto deportivo, los libros se moverán muy lejos del papel y la tinta. Pronto podrían convertirse en eventos multimedia. En este modelo transformativo, la industria del libro podría quedar realmente bien posicionada. Los editores podrían unirse con autores y productores multimedia para forjar un nuevo canal de e-books dinámicos que vayan más allá de la prosa lineal, y brindar una mezcla de texto, video, entrevistas de audio y mapas en 3D, es decir, un ecosistema íntegro de contenido edificado sobre el libro. Para Twilight, la novela del vampiro adolescente de Stephenie Meyer, lo multimedia podría consistir en un videojuego en el libro, minibiografías de los personajes, mapas, música y discusión enhebrados. Un elemento interactivo permitiría a los lectores crear sus propias historias y cortos animados con los personajes. De repente, un libro con simples palabras en sus páginas parece algo muy limitado. Y no sólo los libros; también las revistas y los diarios.
Aunque esto no implica que los libros tradicionales dejen de imprimirse, lo mismo se decía sobre los discos de vinilo. Los jóvenes de hoy han crecido con una dieta regular de comida digital, y los libros multimedia pueden encajar muy bien con sus omnívoros apetitos.
Y esto habla de lo delicada que es la evolución. El que ayer estaba al tope de la cadena alimentaria, hoy se ha convertido en el almuerzo.
Para llegar a un nivel de hegemonía del Kindle, Amazon debe convertir los e-books en un fenómeno de mercado masivo. Lograr que el concepto de libro electrónico pase de mera curiosidad a artículo de consumo como ocurrió con el iPod y el formato MP3.Existe un camino muy duro por delante, dado que la música y los libros son intrínsecamente diferentes. Por ejemplo, los usuarios del Kindle no pueden escanear sus bibliotecas y archivarlas en el dispositivo (como se hace con un CD al pasar al MP3). Para ganar control sobre la distribución digital, Amazon debe fijar precios lo suficientemente bajos como para motivar a los lectores a optar por la versión Kindle y descartar el libro en papel. Apple estableció inicialmente un estupendo precio fijo de US$ 0,99 por canción (ahora los precios van desde US$ 0,69 hasta US$ 1,29 para los temas más populares), y conformó un monopolio virtual de la distribución digital de música online en el que tiene una participación del 87 por ciento en las descargas. En el proceso, surgió el iPod, que posee el 70 por ciento del mercado de reproductores MP3 y que, junto con el iPhone que ayudó a inspirar, representa más del 40 por ciento de los ingresos de Apple.
Una entrada tardía a la descarga de música le deparó a Amazon sólo modestas ganancias, a pesar de vender a menor precio que Apple. Aun después de establecer a Amazon como el mayor jugador online en ventas de discos compactos, fue demasiado tarde para la descarga digital.
No repitió ese error con los libros electrónicos. El primer movimiento de Amazon cuando introdujo el Kindle, fue imponerle un precio de US$ 9,99 a los editores. Pero, mientras Apple gana con cada canción que vende (después de pagar ancho de banda e infraestructura), Amazon pierde dinero con muchos títulos, y los editores se quedan con US$ 12 o US$ 13 por e-book. Se podría suponer que los editores se benefician con este acuerdo, pues no gastan en papel, tinta, fabricación, depósito ni transporte, ni reembolsan devoluciones.
Sin embargo, no es tan simple. Amazon está creando un precio “pegajoso” en la mente de los consumidores y redefiniendo el costo de un libro, como Apple hizo con la música. Si los compradores de libros unen fuerzas con Kindle para mantener bajos los precios, los editores, inevitablemente, perderán.
El Kindle tiene legiones de fans, y ellos tienden a comprar más libros que el lector promedio. Pero la evolución electrónica del libro apenas comienza. Los e-books sólo representan entre el 1 y el 3 por ciento de las ventas de libros. Y Amazon no es la única que intenta asegurarse un lugar.
Apple puede sabotear los mejores planes de Amazon. Hace tiempo que se lanzó una tablet PC touch-screen (el IPad) de Apple, a pesar de la famosa frase de Steve Jobs: “No importa cuán bueno o malo sea el Kindle; el hecho es que la gente ya no lee, quiere algo más”. Para los expertos, esta fue una clara indicación de que debía estar planeando un e-reader. Cuando Jobs se molesta en criticar y subestimar productos de un competidor, o desmiente en términos generales está interesado en un determinado mercado, es allí donde suele dirigir su instinto asesino.
Estos dispositivos hacen creer que Apple puede estar preparando un movimiento hacia el e-book. En 2008, agregó libros a los productos y servicios cubiertos bajo su marca iTunes Store. Y una reciente aplicación de patente incluye una tecnología multitouch de libros electrónicos (un método para “simular que un dedo vuelve las páginas de un libro real”).
Hay que recordar que Apple es, antes que nada, una compañía de hardware poco preocupada por hacer dinero a través de contenido mientras pueda vender iPods o IPads.
Apple está mucho más capacitada para diseñar hermosos productos que la gente desea comprar, y también puede ser un socio más deseable que Amazon para los editores. Repentinamente, el cazador se convierte en cazado, y si el libro electrónico despega, Amazon podría descubrir que es ella la que sobra.
Aunque esto no significa que vaya a marchitarse. La evolución les sirve a quienes son capaces de adaptarse, y la transformación de la industria del libro tomará tiempo. Amazon puede aprovechar su influencia online y, en nombre de erradicar el despilfarro de las devoluciones, empujar a los editores a adoptar el “impreso a pedido” mientras apuntala su estrategia de libros digitales. Ya está testeando en universidades el Kindle DX, para libros de texto y diarios, con una pantalla de aproximadamente el doble del tamaño. Por el momento, Amazon podría adoptar un enfoque Microsoft con las aplicaciones de e-book, en contraste con el armado de hardware cerrado de Apple. A principios de 2009, relanzó una aplicación Kindle de iPhone gratuita, y un vocero de la compañía declaró la intención de ofrecerlo para “un espectro de teléfonos móviles”.
El deterioro de la palabra impresa en papel es parte de un patrón de desarrollo predecible. La forma incipiente de una nueva tecnología tiende a ser espejo de lo que había antes, hasta que la innovación y las necesidades del consumidor la llevan mucho más allá. Los primeros automóviles eran “carruajes sin caballos”. Cuando los diarios empezaron a presentarse en la Web, el contenido reflejaba lo que se ofrecía en la edición impresa.
Pero, así como un ingeniero ya no parte de un carruaje para diseñar un auto deportivo, los libros se moverán muy lejos del papel y la tinta. Pronto podrían convertirse en eventos multimedia. En este modelo transformativo, la industria del libro podría quedar realmente bien posicionada. Los editores podrían unirse con autores y productores multimedia para forjar un nuevo canal de e-books dinámicos que vayan más allá de la prosa lineal, y brindar una mezcla de texto, video, entrevistas de audio y mapas en 3D, es decir, un ecosistema íntegro de contenido edificado sobre el libro. Para Twilight, la novela del vampiro adolescente de Stephenie Meyer, lo multimedia podría consistir en un videojuego en el libro, minibiografías de los personajes, mapas, música y discusión enhebrados. Un elemento interactivo permitiría a los lectores crear sus propias historias y cortos animados con los personajes. De repente, un libro con simples palabras en sus páginas parece algo muy limitado. Y no sólo los libros; también las revistas y los diarios.
Aunque esto no implica que los libros tradicionales dejen de imprimirse, lo mismo se decía sobre los discos de vinilo. Los jóvenes de hoy han crecido con una dieta regular de comida digital, y los libros multimedia pueden encajar muy bien con sus omnívoros apetitos.
Y esto habla de lo delicada que es la evolución. El que ayer estaba al tope de la cadena alimentaria, hoy se ha convertido en el almuerzo.
Amazon cazador o presa (de Apple) 1ra parte
No hace mucho leí un artículo de Adam L. Penenberg que me apreció muy interesante.
Acá les dejo un texto que reformulé basandome en ese artículo y agregué información que tomé de varios lugares.
¡Espero que les guste!
El soporte de libros electrónicos Kindle le permitiría a Amazon revolucionar la industria editorial, tal como el iPod, la iTunes Store y el concepto MP3 transformaron el mercado de la música. Pero tal vez se vea obligado a compartir la gloria con el nuevo negocio con Apple.
Para explicar el presente y anticipar el futuro, el fundador de Amazon y pronosticador en jefe, Jeff Bezos, suele volver la mirada al pasado. Apasionado de las analogías históricas, ha comparado el auge y caída de las puntocom con la fiebre del oro; la llegada de la electricidad, con la Web de banda ancha; el libro impreso, con un caballo, y el dispositivo Kindle de Amazon (para leer y almacenar libros digitalizados), con un auto. Tal vez se equivoque al establecer un paralelo entre el impacto de Internet en los negocios y el período cámbrico, hace unos 550 millones de años, cuando experimentamos un big bang evolutivo que engendró los mayores índices de especiación y de extinción de especies que el mundo haya conocido. “Lo verdaderamente peligroso es no evolucionar”, sostiene Bezos.
La evolución no es meramente una teoría para Amazon; es parte de su diseño inteligente. Originada como librería en 1995, se desarrolló como un inmenso centro comercial cibernético que vende de todo, desde música, películas y videojuegos, hasta electrodomésticos, equipamiento de laboratorio y juguetes sexuales, y acumula una capitalización de mercado de US$ 34.000 millones. A lo largo del camino incorporó comentarios de usuarios en las páginas de los productos, instituyó una función “eche un vistazo” para que los lectores pudieran experimentar libros sin comprarlos, y lanzó Marketplace, que permite a terceros vendedores enlistar productos nuevos y usados cerca de los de Amazon.
Pero nada estimuló tanto la imaginación del público como el Kindle, el lector de e-books (libros electrónicos) de Amazon, ahora en su segunda iteración. Si bien no es el primer dispositivo que ofrece toda una biblioteca en la palma de la mano e imita el aspecto de la página impresa, el Kindle es el primer éxito en su categoría (lanzado en noviembre de 2007, vendió cientos de miles de unidades). Es también el primero con conectividad inalámbrica 3G (de tercera generación) incorporada, lo que posibilita descargar volúmenes enteros en menos de un minuto. Más de 1.500 libros pueden instalarse en uno de estos aparatos, y cada título cuesta menos de la mitad que una edición convencional de tapa dura.
Hace poco, Bezos afirmó que los libros electrónicos Kindle adicionan un 35 por ciento a las ventas de libros físicos en Amazon. En otras palabras: por cada tres ejemplares impresos que el sitio vende, también vende un e-book Kindle.
El analista de Citigroup Mark Mahaney estima que Amazon vendió medio millón de Kindles el último año y que sus ingresos totales por e-books, incluyendo la venta de los dispositivos para leerlos y almacenarlos, llegarán el año próximo a los US$ 1.200 millones. La compañía informa que hay 275.000 títulos disponibles en el formato Kindle. Y en su página Kindle, promete: “Nuestra visión es tener disponible, en menos de 60 segundos, todo libro editado alguna vez en cualquier idioma”.
En la cabeza de Amazon, el Kindle es la evolución natural de una tecnología analógica de 500 años de antigüedad, y esto asusta a una industria editorial de US$ 24.000 millones, ya preocupada por el peso del crecimiento de Amazon. Pero hay una lección mucho más contemporánea. Amazon está tratando de hacerles a los editores de libros lo que Steve Jobs, de Apple, le hizo a la industria de la música. Con su iPod y su tienda iTunes, Apple forjó muy rápidamente un amplio mercado virgen, y asumió el control de la distribución de música digital. Bezos puede percibir la oportunidad de colonizar este nuevo nicho de crecimiento para el ecosistema de Amazon. Si esto sucediera, el temor de los editores se vería justificado, frente a una virtual amenaza de extinción. Pero hay un hombre que puede salvarlas, y ese hombre es Steve Jobs.
De alguna manera, los editores operan como un plan quinquenal estimando la demanda futura. A menudo pierden muchísimo, y en algunos casos obtienen un retorno del 40, el 50 y hasta el 60 por ciento. La librería es uno de los pocos comercios minoristas en los cuales la mercadería es totalmente reembolsable al fabricante, una práctica casi irracional que se origina en la necesidad de los editores de asegurarse de que los libros estén en las librerías a disposición de los lectores, para lo cual deben acotarle al librero el riesgo de inventario no vendido.
En los últimos 20 años, los intentos por reformar este sistema ineficiente no dieron resultado. Hasta que surgió la Web como canal de distribución, y un nuevo superpoder entró en la batalla. Si bien la mayor parte de los libros se vende todavía en las grandes cadenas de librerías y de tiendas minoristas, Amazon domina online (con un 80 por ciento de participación de mercado de EUA), y canaliza entre el 10 y el 15 por ciento de la venta total de libros. Con sus precios competitivos, su experiencia Web amigable y su excelente servicio posventa, tiene clientes envidiablemente leales. Marion Maneker, ex editor de HarperBusiness, cree que Amazon y el Kindle podrían desplazar a los editores tradicionales, mediante acuerdos directos con los autores más cotizados. En realidad, Amazon ya lo ha hecho, con el lanzamiento del e-book UR, de Stephen King, una novela (precio de lista US$ 2,95) que trata de un complot que envuelve al Kindle. La industria del libro es especialmente vulnerable porque es un negocio de “impactos”, en el que hay sólo un pequeño número de títulos que subsidian al resto (Harry Potter, The Tipping Point, Twilight). Autores como Dan Brown, Malcolm Gladwell, Stephen King, Stephenie Meyer y J. K. Rowling prosperan en un sistema que les permite avanzar a saltos, a cambio de derechos de autor más altos. Lo que Amazon podría hacer, por ejemplo, es quedarse con un 20 por ciento en concepto de distribución y dejarle a un autor estrella el resto (mucho más que el 15 por ciento que ofrecen las editoriales). Este modelo está preparado para que sea “el proveedor de la propiedad intelectual, y no el editor, quien obtenga la parte del león de los ingresos después de costos”, señala Maneker. Si los e-books despegan, Amazon podría escoger a gusto los autores de mayor venta, y los editores encontrarían repentinamente cortada la línea de acceso a sus fuentes más rentables.
Continúa en la 2da parte
Acá les dejo un texto que reformulé basandome en ese artículo y agregué información que tomé de varios lugares.
¡Espero que les guste!
El soporte de libros electrónicos Kindle le permitiría a Amazon revolucionar la industria editorial, tal como el iPod, la iTunes Store y el concepto MP3 transformaron el mercado de la música. Pero tal vez se vea obligado a compartir la gloria con el nuevo negocio con Apple.
Para explicar el presente y anticipar el futuro, el fundador de Amazon y pronosticador en jefe, Jeff Bezos, suele volver la mirada al pasado. Apasionado de las analogías históricas, ha comparado el auge y caída de las puntocom con la fiebre del oro; la llegada de la electricidad, con la Web de banda ancha; el libro impreso, con un caballo, y el dispositivo Kindle de Amazon (para leer y almacenar libros digitalizados), con un auto. Tal vez se equivoque al establecer un paralelo entre el impacto de Internet en los negocios y el período cámbrico, hace unos 550 millones de años, cuando experimentamos un big bang evolutivo que engendró los mayores índices de especiación y de extinción de especies que el mundo haya conocido. “Lo verdaderamente peligroso es no evolucionar”, sostiene Bezos.
La evolución no es meramente una teoría para Amazon; es parte de su diseño inteligente. Originada como librería en 1995, se desarrolló como un inmenso centro comercial cibernético que vende de todo, desde música, películas y videojuegos, hasta electrodomésticos, equipamiento de laboratorio y juguetes sexuales, y acumula una capitalización de mercado de US$ 34.000 millones. A lo largo del camino incorporó comentarios de usuarios en las páginas de los productos, instituyó una función “eche un vistazo” para que los lectores pudieran experimentar libros sin comprarlos, y lanzó Marketplace, que permite a terceros vendedores enlistar productos nuevos y usados cerca de los de Amazon.
Pero nada estimuló tanto la imaginación del público como el Kindle, el lector de e-books (libros electrónicos) de Amazon, ahora en su segunda iteración. Si bien no es el primer dispositivo que ofrece toda una biblioteca en la palma de la mano e imita el aspecto de la página impresa, el Kindle es el primer éxito en su categoría (lanzado en noviembre de 2007, vendió cientos de miles de unidades). Es también el primero con conectividad inalámbrica 3G (de tercera generación) incorporada, lo que posibilita descargar volúmenes enteros en menos de un minuto. Más de 1.500 libros pueden instalarse en uno de estos aparatos, y cada título cuesta menos de la mitad que una edición convencional de tapa dura.
Hace poco, Bezos afirmó que los libros electrónicos Kindle adicionan un 35 por ciento a las ventas de libros físicos en Amazon. En otras palabras: por cada tres ejemplares impresos que el sitio vende, también vende un e-book Kindle.
El analista de Citigroup Mark Mahaney estima que Amazon vendió medio millón de Kindles el último año y que sus ingresos totales por e-books, incluyendo la venta de los dispositivos para leerlos y almacenarlos, llegarán el año próximo a los US$ 1.200 millones. La compañía informa que hay 275.000 títulos disponibles en el formato Kindle. Y en su página Kindle, promete: “Nuestra visión es tener disponible, en menos de 60 segundos, todo libro editado alguna vez en cualquier idioma”.
En la cabeza de Amazon, el Kindle es la evolución natural de una tecnología analógica de 500 años de antigüedad, y esto asusta a una industria editorial de US$ 24.000 millones, ya preocupada por el peso del crecimiento de Amazon. Pero hay una lección mucho más contemporánea. Amazon está tratando de hacerles a los editores de libros lo que Steve Jobs, de Apple, le hizo a la industria de la música. Con su iPod y su tienda iTunes, Apple forjó muy rápidamente un amplio mercado virgen, y asumió el control de la distribución de música digital. Bezos puede percibir la oportunidad de colonizar este nuevo nicho de crecimiento para el ecosistema de Amazon. Si esto sucediera, el temor de los editores se vería justificado, frente a una virtual amenaza de extinción. Pero hay un hombre que puede salvarlas, y ese hombre es Steve Jobs.
De alguna manera, los editores operan como un plan quinquenal estimando la demanda futura. A menudo pierden muchísimo, y en algunos casos obtienen un retorno del 40, el 50 y hasta el 60 por ciento. La librería es uno de los pocos comercios minoristas en los cuales la mercadería es totalmente reembolsable al fabricante, una práctica casi irracional que se origina en la necesidad de los editores de asegurarse de que los libros estén en las librerías a disposición de los lectores, para lo cual deben acotarle al librero el riesgo de inventario no vendido.
En los últimos 20 años, los intentos por reformar este sistema ineficiente no dieron resultado. Hasta que surgió la Web como canal de distribución, y un nuevo superpoder entró en la batalla. Si bien la mayor parte de los libros se vende todavía en las grandes cadenas de librerías y de tiendas minoristas, Amazon domina online (con un 80 por ciento de participación de mercado de EUA), y canaliza entre el 10 y el 15 por ciento de la venta total de libros. Con sus precios competitivos, su experiencia Web amigable y su excelente servicio posventa, tiene clientes envidiablemente leales. Marion Maneker, ex editor de HarperBusiness, cree que Amazon y el Kindle podrían desplazar a los editores tradicionales, mediante acuerdos directos con los autores más cotizados. En realidad, Amazon ya lo ha hecho, con el lanzamiento del e-book UR, de Stephen King, una novela (precio de lista US$ 2,95) que trata de un complot que envuelve al Kindle. La industria del libro es especialmente vulnerable porque es un negocio de “impactos”, en el que hay sólo un pequeño número de títulos que subsidian al resto (Harry Potter, The Tipping Point, Twilight). Autores como Dan Brown, Malcolm Gladwell, Stephen King, Stephenie Meyer y J. K. Rowling prosperan en un sistema que les permite avanzar a saltos, a cambio de derechos de autor más altos. Lo que Amazon podría hacer, por ejemplo, es quedarse con un 20 por ciento en concepto de distribución y dejarle a un autor estrella el resto (mucho más que el 15 por ciento que ofrecen las editoriales). Este modelo está preparado para que sea “el proveedor de la propiedad intelectual, y no el editor, quien obtenga la parte del león de los ingresos después de costos”, señala Maneker. Si los e-books despegan, Amazon podría escoger a gusto los autores de mayor venta, y los editores encontrarían repentinamente cortada la línea de acceso a sus fuentes más rentables.
Continúa en la 2da parte
Wednesday, June 22, 2011
Wednesday, June 15, 2011
Wednesday, June 8, 2011
El futuro editorial
Hoy se sabe que la edicion impresa de revistas queda corta.
Poco a poco los lectores van perdiendo interes de compartir un momento frente al impreso.
Hoy en día el momento de distracción ya no es frente al televisor. Según una investigación de la revista Times, más del 40% del tiempo libre de una persona que posee un tablet, lo dedica a este.
Hay que introducirse a este mercado para ser precursores en ediciones digitales.
El gráfico muestra la evolución de varias especies de productos electrónicos: libros, reproductores de música, computadoras y teléfonos. ¿Se podrá unirlas un único dispositivo?
Poco a poco los lectores van perdiendo interes de compartir un momento frente al impreso.
Hoy en día el momento de distracción ya no es frente al televisor. Según una investigación de la revista Times, más del 40% del tiempo libre de una persona que posee un tablet, lo dedica a este.
Hay que introducirse a este mercado para ser precursores en ediciones digitales.
El gráfico muestra la evolución de varias especies de productos electrónicos: libros, reproductores de música, computadoras y teléfonos. ¿Se podrá unirlas un único dispositivo?
Preparados listos.... YA
Por algo hay que empezar.
De ahora en mas me van a soportar por estos pagos. A pesar de mis esfuerzos debo incursionar en estos mares digitales.
Acá trabajo actualmente:
http://www.bienvenidas.com
P.D.:
El mejor juego de la historia
God of War III es la tercera entrega de la saga de videojuegos God of War, la cual fue lanzada para PlayStation 3 el 16 de marzo de 2010. El juego, cronológicamente, es el quinto capítulo de la saga, después de God of War: Chains of Olympus, God of War, God of War: Betrayal, God of War: Ghost of Sparta y God of War II. Cory Barlog, director de God of War II, comentó que el juego soporta una resolución de 1080i, así que da el máximo en la consola de Sony y en pantallas de plasma o LCD. En muchas encuestas, se nominó a God Of War III como uno de los juegos más esperados para PS3, por su resolución y por dar fin a la saga.
De ahora en mas me van a soportar por estos pagos. A pesar de mis esfuerzos debo incursionar en estos mares digitales.
Acá trabajo actualmente:
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P.D.:
El mejor juego de la historia
God of War III es la tercera entrega de la saga de videojuegos God of War, la cual fue lanzada para PlayStation 3 el 16 de marzo de 2010. El juego, cronológicamente, es el quinto capítulo de la saga, después de God of War: Chains of Olympus, God of War, God of War: Betrayal, God of War: Ghost of Sparta y God of War II. Cory Barlog, director de God of War II, comentó que el juego soporta una resolución de 1080i, así que da el máximo en la consola de Sony y en pantallas de plasma o LCD. En muchas encuestas, se nominó a God Of War III como uno de los juegos más esperados para PS3, por su resolución y por dar fin a la saga.
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